分類彙整:管理下屬

只靠加薪是留不住的!激發90後下屬動力從此開始!

無可否認的,大多數的人工作就是為了賺錢好生活,因此每當公司想到要激發員工動力時,使用的方式就是晉升或是提高薪水。但大多數的時候,身為小主管的你就算想幫下屬加薪,可能也會被(萬惡)人資擋住,這樣要怎樣讓下屬心甘情願的工作呢?

今天我們就要來聊聊即使沒有預算,該如何有效地激發員工或下屬的動力。

「成就感」其實是人類最大的原動力

回想自己小時候,完成一件事情後獲得父母或師長的鼓勵和讚美,其實只要接收到這樣的反饋,對人就能起到很大的激勵效果。只是當我們出社會後,面臨到現實的考量,逐漸忘了這樣單純的滿足感也能達到激勵的作用,而認為只有錢才能作為引起他人工作的動機。

有沒有覺得其實人類很單純(笑),因此想讓員工及下屬產生發自內心的工作動力時,其實可以透過以下三個階段,讓他們從「我必須做」的態度轉變為「我想去做」:

階段一:讓下屬意識到自己該做什麼要做什麼

明確的讓下屬知道自己該做什麼事,以及要達成什麼目標

給予的目標絕對不能模稜兩可,下屬可以知道你期望的明確成果和效果,他們才能夠朝正確的方向進行。

因此在設定目標時,可以多與下屬溝通,取得雙方的平衡點,而不是僅依照自己的想法去設定過高的目標,否則當下屬認定目標不可能達成時,他們反而會變成完全不願意去嘗試。

當然,溝通的內容不會只有成效或成果,也包含了計畫的執行方式和時限,只有當雙方都同意的狀況下,才有辦法達到激勵部屬的效果。

階段二:讓下屬開始喜歡做這件事情

給下屬一個願景,讓他們知道達成目標後會有什麼樣的收穫

創造一個未來的願景給自己的下屬,讓他們知道為什麼自己需要達成訂定的目標。

這裡指的收穫當然有可能是金錢,例如:達到業績目標的獎金或分紅,也可能是只要照著規劃的執行方式和步調走,大家都會更輕鬆或準時下班。不論是給予部下什麼樣的願景,保持自己正面積極的態度,用肯定的方式與下屬溝通,將能夠讓下屬們更熱衷於目前被交付的任務。

此外,不要吝嗇你的讚美,雖然不像實質的獎金獎勵能看的見,但卻是鼓舞人心最有力的方式。

階段三:讓下屬相信自己能完成這件事

培養下屬,讓他們具備能夠負擔任務的能力

就像我們不能期待小學生會算微積分,你的下屬們當然也是一樣,遇到他們從來沒有接觸過的東西,不會做是很正常的。

因此請保持耐心去指導自己的部下,給予適當的資源,讓他們能學習成長。或者以身作則,實際的示範要怎麼處理,然後再讓他們試著去做。這時,適時的鼓勵是非常重要的,當你的下屬完成了被交付的任務,若能當著其他人的面前給予讚美,這樣獲得的成就感將更能激發他的動力。

當你的下屬具備有足夠的能力時,不妨試著將能力下放,讓他們也能參與決策,因為如果是他們自己主動參與的決策,往往也能會對自己決策的結果和目標有更多的動力。長久下來,也能夠減少主管的工作負擔。

說明了以上三個階段以及我們應該做些什麼事,還是要再次提醒各位新手小主管們,請盡量隨時保持開放、正面、樂觀的態度與下屬多做溝通,並多多給予他們鼓勵,這才是能夠帶領一個高效率又負責任地團隊的最佳辦法喔!


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比新鮮人還難帶!對付職場老新人的3道法則

讀者投書

最近公司來了個有點資歷的新同事,本來覺得在人力不足的情況下,有個有經驗的人應該是種解脫,但沒想到他總是講不聽,很喜歡用在前公司的那套奇怪文化來工作,跟他說要改進的地方,卻只得到臭臉回應“以前我們都這樣做欸”,有時候甚至還會因為以前的工作習慣比較慢,造成團隊工作delay。 遇到這種狀況,除了趕快請大主管把他辭掉,還能怎麼辦呢??
---高雄陳先生

剛升上小主管的各位,勢必會遇到需要帶新人的狀況。如果是社會新鮮人,像張白紙,就算不夠聰明,至少聽話。但若不幸的遇到「老新人」,這種已經在行業待了一陣子,卻遲遲無法升遷所以轉換公司而再度成為新人的這種,最讓人苦惱。

這樣的人,通常已經有自己習慣的做事模式,也不太願意改變,所以和新公司格格不入,甚至拖延進度,反而成為最大的麻煩。

遇到這樣的老新人,該,該怎麼辦?今天開心職場就要交給大家幾個小技巧啦!

Tip 1 : 詢問他的想法,參考他的建議,培養良好的互動模式

我們的工作模式和方法,其實也是在我們當新人的時候,前輩們交給我們的。當然,這些方法和技巧沒有絕對的對錯,有些事情或許適合使用某些方式,而另一些任務則是用另一種方法。

所以我們建議大家也不要畫地自限,當老新人被分派給你時,其實可以看作是個機會點,詢問他在先前的公司是否有什麼更有效率的做事方法,說不定還能借用他的經驗幫你提升整個部門的效益。

當你有禮貌地詢問他時,他能感受到你對他的尊重,通常也就會投桃報李,除了獲得好建議外,還能和他培養良好的互動,說不定他甚至會成為你最得力的左右手。

Tip 2 : 了解他的過往工作經驗,分派擅長的工作及單人任務

試著去了解他在前份工作實際的工作內容是什麼,以及他擅長的項目細節是什麼,盡量分派他已經熟習的工作內容給他。

這麼做的好處有二:第一,他已經習慣的內容,自然不需要太過操心,害怕會耽誤進度;第二,他適任這項工作,將這個內容指派由他一個人完成時,就不會因為工作方式不同,造成團隊合作的不和諧。

Tip 3 : 改變自己交付任務的習慣,而不要試著改變他執行的方式

有些老新人會憑藉自己的經驗來斷定任務需要交付的成果以及時間,你想要80分,他心中卻想成60分,或者擅自的延誤1至2天才完成任務。

以交付時間為例,遇到這種新人,不妨可以先試試看跟他溝通,讓他了解或許在他的前一份公司,延後2天是被允許的,但在現在的公司內並沒有這樣的文化。

如果溝通後還是死性不改,那就不必白費口舌,畢竟改變自己的習慣總是比改變他人的習慣來的容易。直接在交付任務給他時就把時限往前移,這樣即使他繼續他拖延任務的習慣,也不會影響到整個計畫的時效。

把握上面提到的幾點,試著先進行良好的溝通,若不行的話可以試試改變自己的習慣,或者發派適合他的工作。如果這一切都行不通,下下策當然就是把握「試用期」,到期後仍取得不了平衡,請他另尋高就吧!

不要覺得過意不去,每個人都有自己適合的工作和適合的公司,如果處不來還硬要勉強,最後搞得不歡而散更尷尬,還不如快快結束,這樣對雙方都會是比較好的結果喔!


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KPI、OKR到底差在哪?績效管理大哉問 (上)

大家知道OKR是什麼嗎?

雖然OKR行之有年,近期卻因為Google採用,這個話題又開始在商業圈瘋傳,相關媒體論壇討論相當熱烈。看了無數篇探討OKR的文章之後,開心職場團隊發現大多數的文章都過於理論,不好理解,決定為小主管們寫一篇深入淺出的介紹:

OKR大哉問

1. 要了解『OKR』,先了解何謂『績效管理』?

所謂的『績效』其實就是量化的成果,依據任務期間的長短,有可能是最終的成果(例如:年度業績3000萬),也可能是執行過程的一部分(每日call客電話30通)。可以是針對個人、部門,也可以是整個公司。

而『績效管理』是掌控員工的進度和執行狀況的手段,最終的目標就是讓所有的員工都能達成公司期望的成果。然而依據不同的績效管理法,同時也可能達到激勵員工提升員工工作能力凝聚員工向心力的效果。

不過最主要還是得看管理人員的態度還有執行模式,如果是以老師催繳作業的方式在進行,通常只會造成反效果。所以選對績效管理辦法,還有保持正向的心態,用「鼓勵」的方式來執行,才能達到最佳效果。

而大家最近一直討論的『OKR』,其實是其中一種績效管理的方法。

2. OKR、KPI、MBO..差別在哪啊?

這邊先簡單整理各種績效管理的理論&優缺點:

理論理論簡述優點缺點採用公司
MBO近年績效管理的始祖,強調上司要提出明確的目標,下屬追隨這個目標各自努力員工有足夠的空間規劃自己的執行方式和進度凝聚團隊力目標不夠明確量化沒有指出該怎麼做任天堂
BSC推動企業戰略執行的系統,平衡「財務」、「客戶」、「內部業務管理」和「學習成長」四個面向公司策略橫向、縱向的溝通簡單往往太過偏重財務及客戶,忽略員工個人學習成長美孚石油(Mobil Oil)
KPI強調效果和效率,上司制定最終目標,下屬在期限內要達到期望目標量化,容易督促員工執行下屬未達到目標不擇手段,因此無法達到實際的期望成效台灣惠普(HP)
OKR下屬制定短期內的目標及做法,定期與上司討論進行修正自訂的目標及方法,讓員工願意執行適時調整短程目標,避免偏離最終預期成效制定的目標與最終的績效評估無關,可能導致缺乏動力Google
PBC針對「結果」、「執行」和「團隊」分別訂定目標。由下屬自訂各向度的目標,上司再進行修正。明訂出個人目標及團隊合作需求效率不足難以做為考核依據 

3. 哪一個績效管理方法比較好?

OKR、KPI、MBO…等績效管理法其實各有千秋。在一個初創的小公司,當每個人的向心力都很強並且渴望共同達成目標的時候,其實不需要過多的「管理」,就可以選擇使用MBO或者KPI。

BSC其實比較適合用來推動企業整體策略,在實質管理上較難看出明顯成效。而如果你是一個想掌握下屬一舉一動的上司,OKR和PBC都會是你的好選擇。

那麼大家最想知道的OKR和KPI到底該怎麼用,才能達到最大效果?
請看下一篇: KPI、OKR到底差在哪?績效管理大哉問 (下)

年代理論名稱提出者
1954MBO目標管理 (Management By Objectives)Peter F. Drucker
1992BSC 平衡計分卡 (Balanced Score Card)Robert.S.Kaplan David.P.Norton
1995KPI 關鍵業績指標 (Key Performance Indicatore)Vilfredo Federico Damaso Pareto 目前大多數台灣企業使用的理論
1999OKR 目標與關鍵成果 (Objectives and Key Results)Intell公司發明,John Doerr推廣到Google
2003PBC 個人績效承諾 (Personal Business Commitment)IBM提出
附錄:績效管理學發展表


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KPI、OKR到底差在哪?績效管理大哉問(下)

在上篇 KPI、OKR到底差在哪?績效管理大哉問 (上)我們簡述了各種績效管理法,至於下篇,我們來和大家分享,績效管理法中,最多人討論的KPIOKR的比較吧!

事實上,KPI和OKR並不是兩種相互牴觸的理論,並沒有誰比較好的問題,反之,開心職場會建議可以同時使用這兩種理論,來達到更高的效益。

KPI-數據導向的績效考核好方法

由上司制定一個長期間下屬必須達到的成果,因為評估成效的方式相當簡單,但卻可能招致下屬為了達到「目標」而忽略「過程」,以投機取巧的方式完成被要求的成果。這樣的狀況,即使完成最終的成果,但卻沒達到公司期望的「效果」。

舉例來說,問券調查的工讀生被要求每天要完成200份,實際街訪只成功拿到100份,為了達到KPI,他自己填完剩下的100份。但這並不是公司所期望的結果。

OKR-避免執行偏離目標的應對策略與方法

OKR的重點在於由「雙方互動」,讓下屬依據最終目標來提出短程目標和做法,身為主管則應該時時監督,並適時的調整目標及方向。

這種方式就如同我們先前在其他文章中建議大家的,指導新人或下屬時可以制定固定的時間點來回顧他們的執行狀況,以免無法達到預期成果的悲劇。因此在執行的時候,上與下的「溝通」及「調整」真的相當的重要。


應用OKR該如何訂定短程目標?

簡單的說,就像訂KPI一樣的方式,但非由上司指示,而是由下屬主動提出。
制定短程目標時的重點在於必須是實際可以達到的 (例如:每天要聯繫五位顧客)。

OKR短程目標的時間長度該多長?

依照公司計畫需要達成的日期來做規劃,可以是一個月或者一季。但盡量不要太短,因為太短反而會看不清楚成效,就也無從下手調整短期目標。當然也不能太長,因為就失去了OKR強調的溝通。

使用OKR調整目標要注意些什麼?

如果目標的執行狀況一直是100%達成,就該將目標提升,以增加效率和競爭力。反之,如果達成狀況持續低落,也應該向下調整,以免下屬持續無法達成目標最終乾脆直接放棄執行。

針對以上的介紹,不知道大家是否了解了呢?開心職場的建議是KPI仍是拿來做績效考核的好辦法,但在執行層面上建議要以OKR作為準則

反觀上述所有的理論,在執行上往往會失敗都是因為缺乏溝通,所以最重要的絕對不是你懂不懂這些管理學的理論,多留意人與人之間的溝通才是真正成功管理的祕訣喔!


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KPI怎麼設定?小主管必學的新型KPI指標

身為小主管的你,面對績效不佳時,別再只會罵下屬沒達到KPI,先看看你幫下屬設定的KPI方向對不對吧!畢竟有好的KPI設定,不僅能夠做為評估下屬成效的依據,更能夠協助同仁改善困境,達成部門整體績效提升。

公司給部門KPI時通常會以「基礎KPI指標」為大方向,而為了達成這些KPI,主管可以為下屬搭配訂定「新型KPI」更能有效掌握業務狀況。接下來就分享一下這些KPI指標能帶來什麼好處。讓小米粒們在訂定KPI時可以因時制宜,不再頭痛。

基礎KPI指標:

以最終營業額及毛利額為導向的指標,通常是公司的營業目標,不管制定任何次要指標,都要以達成這些基礎KPI為最終目的。

1. 營業額 Sales Target

銷售額可以說是最重要的指標,也是公司最在意的事項。所以不論再怎麼老掉牙,這個指標基本上是絕不能少的。

用銷售額或銷售額成長率做為KPI指標時,記得要制定有可能達成的目標。否則銷售人員光看到天一般高的目標,根本連努力都不想就直接放棄,那訂這個目標就沒有意義了。

使用時機:適合大多數的產業別使用


2. 銷售數量 Quantity

銷售數量可以直接反應到營業額,因此也是相當常被拿來做為KPI的項目。使用銷售數量做為KPI的好處在於目標數字較小,因此員工的排斥感較低。另外,以銷售數量做KPI時,員工也會更有概念,更清楚自己應該賣出多少商品,當然在進度追蹤時也會相較營業額來的更為容易。

使用時機:新品發售時、特定商品衝銷量


3. 交易筆數 Transaction

交易筆數雖然與營業額的關聯性不如銷售數量明確,但也是個實質會影響到整體績效表現的指標。

若想使用交易筆數做為KPI,應該注意追蹤執行狀況,避免銷售人員為了達到目標發生自己購買甚至造假的情況,否則非但無法有效拓展業務,更可能會造成更大的業績缺口。例如:每日都要開市這個目標,有可能讓員工在未開市的日子自行消費,待某日有多筆交易時再進行退貨。

使用時機:開發新客or增加主顧客黏著度


4. 正價率/折扣率 Discount Rate(計算公式:實際營收÷售出商品原價總和)

營業額不等於公司獲利,營業額再高,毛利低到不可思議也是不行的。當想要提升毛利率時,可以使用正價率做為KPI依據。例如:正價率70%,意即銷售出的正價商品應該要達到70%。設定正價率KPI可以讓銷售人員設法使顧客購買正價品,也才能夠有效的提高毛利。

使用時機:有特價期的產業、員工有給予限量折扣的權限


5. 平均單價 Average Price(計算公式:銷售總額÷銷售數量)

平均單價是搭配銷售數量使用的KPI指標,避免銷售人員為了達到KPI,專挑低單價的商品賣。長期使用銷售數量作為主要KPI指標的公司可以適時的加入平均單價作為第二指標,就能有效的達到提升營業額的效益。

使用時機:提升高單價商品銷售量、銷售數量KPI的輔助


6. 平均客單價 Average Purchase Value(計算公式:銷售總額÷交易筆數)

平均客單價指的是每筆交易的總額,所以作為KPI指標,能夠激勵員工去推薦更高單價的產品或者促成顧客購買更多的產品。不論員工以何種方式因應,都能有效的提升業績成效。

使用時機:向上銷售or交叉銷售


7. 單筆交易銷售件數 Average Quantity(計算公式:銷售件數÷交易筆數)

顧客多有固定的消費習慣,若想讓顧客嘗試購買其他商品,轉成全面的主顧客,就可以用此作為KPI依據。用單筆銷售件數做KPI除了計量的方式相當簡便外,當銷售人員想到此評估依據,會自主的推薦更多商品給顧客,若有好的銷售手腕,多能成功的銷售比目標更高的數量。順帶的好處就是自然的提高了營業總額。

使用時機:提升顧客黏著度、全面性推廣不同產品


8. 銷售比率Sell Through Rate(計算公式:銷售數量÷採購數量)

銷售比率是計算銷售出的數量佔總採購數量的多少比例,這個KPI屬於長期績效評估使用,並且不是用於個人。由於商品會有折舊/折扣、退貨/換季的問題,因此把握住定量的銷售比率才能夠確保盈利。

使用時機:評估每季每店存貨量


新型KPI指標

講求服務、顧客經營的指標項目。相較於價目數字,這些新型KPI指標更能反映交易流程,因此設定新型KPI較能有效提升服務的品質,也更能幫助銷售員發現銷售過程的盲點,並加以改善。

1. 平均成交時間 Average Transaction Time

平均成交時間指的是花費多少時間創造一筆交易。這個指標能夠刺激員工想辦法在短時間內達成交易,當然也就能夠反映到營業額上。

但用此作為KPI指標很可能造成服務效益不彰、顧客滿意度低等對於商店造成負面影響的結果,因此本項指標比較適用於如速食店、外送公司等講求效率的品牌使用。

使用時機:需要高迴轉率的商家


2. 平均停留時間 Average Length of Stay

顧客停留在店的的平均時間也可以作為KPI的指標之一,用以評估服務的優劣和顧客對於商店及服務人員的青睞度。

除此之外,當顧客停留在商店內更長的時間,也就有機會購買更多產品,創造更高額的交易。講求服務SOP或者想要經營主顧客、衝高客單價時就相當適用。

使用時機:提升服務品質、提高客單價、培養經營主顧客


3. 每月聯繫次數 Monthly Call

定期與顧客聯繫是維持顧客關係相當重要的一環,讓顧客感受到對他的關切,才有機會能創造更高的營收。

使用聯繫次數作為KPI並不是要要求銷售人員三天兩頭就打給顧客,而是要適時的關心客人,並在他需要專業協助的時候提供幫助及服務。與此相關聯的售後服務電話也同樣可以作為KPI指標。

使用時機:強化服務、培養經營主顧客


4. 保留率&流失率 Retention and Churn Rates

若許久未與品牌互動,轉變成為沉睡型顧客後,要再次喚醒顧客必須得花更多的時間及精力。因此,維持和顧客的關係雖然不能作為直接創造業績的依據,但卻可以減少行銷花費,並保有增加營收的機會。

使用時機:培養經營主顧客


5. 回店率 Return Frequency

回店率指的是顧客回店消費的頻率,若能增加顧客在一定期間的回店次數,也就能增加交易產生的機會,進而對業績表現造成好的影響。

另外,為了增加回店率,員工會時時和顧客保持聯繫,和顧客培養更深厚的情感,並養成顧客回店消費的習慣性。

使用時機:提升顧客忠誠度


6. 成交率 Conversion Rate(計算公式:交易筆數÷進店人數)

當發現銷售人員無心經營、不願服務顧客時,可以以此作為KPI的依據。使用成交率KPI能夠激勵銷售人員把握每一位進店的顧客,增加成交率,自然地交易筆數和營業額就會上升了。另外在想要提升服務品質時,也可以用此KPI,因為銷售人員想要增加成交率時,更會細心聆聽顧客需求,藉此提高成交機會。

使用時機:客流量少、提升服務品質


7. 新客開發率 Client Acquisition Rates(計算公式:新客交易筆數÷新客人數)

除了掌握既有顧客外,新客的開發也是所有公司及商店必須要努力的重點。藉由行銷活動引導顧客進入商店後,銷售人員是否能有效的把握住成交的機會、為公司帶來更多客源和更大的效益。新客開發是銷售人員的重大課題,當然也可以是公司評估員工去留的依據。

使用時機:推出新產品、新促銷活動、品牌推廣


8. 顧客滿意度 Satisfaction

現在的顧客習慣對於消費體驗做出網路評價,而這些評價往往也會對於商店未來的經營造成莫大的影響。因此以顧客滿意度調查的方式,並以此作為KPI依據,能夠直接地影響銷售人員面對顧客時的服務態度。

使用時機:隨時

以上跟小米粒們分享了各式各樣的KPI指標,下次在訂定目標時,別再只有營業額啦!因應實際的需求適切的選用及調整,才能夠全方位的經營好你的團隊!


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讓老闆無法反駁的績效預估!2面向教你輕鬆訂下KPI

預估不知道怎麼抓? 每次做完又被主管嗆爆?莫急莫荒莫害怕,今天開心職場就來教大家怎麼預估啦!

方法一、由下而上

這種預估的方式是由單位基數(如:每個銷售人員、每間店、每一天)為基準,分別計算出各自能力可及的業績數字,進而統整出一個最終的銷售績效。

例如:

  • 每日/每週 → 每月
  • 每位銷售人員 → 每間店 → 每一區

在進行預估前,首先要先準備過去期間銷售的數據,例如:

  • 平均交易量(每日幾筆、每週幾筆…)
  • 平均交易金額(每日交易額、每週交易額)

★小建議:單純用每日平均計算,很容易有落差。如果想要更精準,建議以「週」為單位,或者細分到平日、假日來計算。

那我們現在就以日為單位來示範預估一間店的營業額:

平日
平均客單價300元、平均交易數150筆
→ 平均日營業額300 × 150 = 45,000元/天
假日
平均客單價400元、平均交易數250筆
→ 平均日營業額400x250 = 100,000元/天
2020年1月有23個平日8個假日
→ 45,000 × 23 + 100,000 × 8 = 1,835,000元

用這個方式就能以先前的績效為基準,把每月的預估抓出來囉!

當然這樣的計算還缺少了一個老闆會非常介意的因素:成長率

在計算成長率時,可以考量市場狀況促銷活動客流量增減…等因素。

以市場狀況為例,市場預估成長5%,就將計算出來的金額加上5%就行了。
→ 1,835,000 × (1+5%) = 1,926,750元

若用客流量增減來計算,預計假日會舉辦活動,人流及交易會增加10%。這時,將增加的業績量加入原本算好的預估就可以囉!
→假日增加營業額 = 假日平均客單價(400元) × 增加交易數(250×10%) = 10,000元

2020年1月包含8個假日 → 1,835,000 + 10,000 × 8 = 1,915,000元

使用「由下而上」的方式來預估,算出來的目標會更精準、也更貼近實際市場狀況。然而在實際執行時常常被詬病的問題是,要求每個人員或者店長交出預估時,由於他們會擔心無法達標,因此給出的數字大多會比公司原定的期望低。

方法二、由上而下

由上而下的預估方式,執行的模式為公司統一訂定出最終目標,進而發佈到每一個基礎單位。

例如:

  • 年度目標 → 每月目標 → 每日目標
  • 每區目標 → 每店目標 → 個人目標

使用這個方法進行預估的重點在於,要盡可能地符合實際狀況,因此會著重於各個「佔比」的資料蒐集。所以需要準備的資料會是:

  • 每月銷售佔比或平日及假日銷售佔比
  • 各店、各銷售人員的營業額佔比

接著我們就來示範年度業績分配到每月預估的方式:

月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月
營業額佔比(%)7%8%10%6%8%12%14%6%4%7%8%10%

年度預估營業額為1,000萬,在計算每月業績目標時,就以年度目標乘以每月佔比就可以了。

以1月份為例 → 1,000萬 × 7% = 70萬

這樣的計算方式會比直接把年度目標除以月份總數更為精準。

如同前面提到的,由上而下的預估方式比較草率、不精確,因此預估完成之後,建議可以參考實際的銷售狀況(平均客單價、平均日交易筆數、商店容積…等)來評估可行性。

例如7月份目標為1,000萬 × 14% = 140萬,平均每日業績為4.5萬。

平均客單價若為300元,則每日需要有150筆交易。若有場地限制,每日最多僅能接待100組顧客,則可以知道這個目標是無法達成的。

當然,如果這個目標非達成不可,我們可以採用其他的方式來應對,例如設法提高客單價或者增設其他的銷售管道等各種方法。

用這樣的方式進行預估,最大的好處就是數字非常漂亮,也更貼近公司的期望。但反之,太過樂觀的期望,往往在實際開始執行後會發現成效不如預期,也就是說,這種預估方式最大的問題就是準確性低,彈性也較低。

以上就是主要的預估方式,這兩種方式的使用時機還有做法各不相同,也各有好處,各位可以依照自己的需求來選擇要使用哪一種方式進行喔!當然重點還是要參考先前的營運狀況、多蒐集市場趨勢、弄清楚接下來的促銷活動內容,這樣才能夠幫助你做出更加精確的預估喔!


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別變成討人厭的主管!三步驟變身稱職小主管

先前跟大家提過升上小主管之後要學會的第一件事就是放手 (小主管必修課:就跟你說了放手!不要再找藉口),但叫你放手可不是直接放生下屬!想當個稱職的主管,還有三個簡單的步驟要做:

第一步:分派工作

記得哦,升上了主管並不是當老闆,所以還是會接到許多上級指派的任務。這時候,為了你的肝著想,千萬不要自認為「喔我自己就可以啦」然後就把工作攬下來,把工作合理的分派給下屬才是唯一解!

至於怎麼該分配工作,有兩個小小的原則:

[原則一] 記得分配給自己

如果把全部的工作都發出去,難免會給人一種「主管什麼事都不做」的負面印象,當然下屬也就不會願意替你抬轎。因此,分派工作時千萬別忘記留點事情給自己做。

不過也要切記,如果留給自己的工作比下屬還多,那就沒時間「管理」啦!所以記得只要挑幾項工作給自己就行。(更心機一點的作法是→從中挑一個聽起來超級麻煩但實際很輕鬆的工作給自己,例如:負責對外洽談、跟老闆過總預算等等)

[原則二] 不要「均分工作」

如果同樣的任務給新人和已經工作3年的員工,表面上看似公平,但實際上在雙方年資和薪資都完全不一樣的狀況之下,給予相同的任務本身就是件非常弔詭的事情,看似公平但實際上就是在欺負新人,更甭提新人和老員工有相同能力的情況本來就少之又少,最後可能還要幫忙擦屁股。

所以小主管在分派工作的時候,要盡量依照下屬個別的能力狀況來分派工作。讓每個人能夠發揮長才,更能夠快速地完成工作內容,也減少出錯的狀況。例如:讓新人彙整市場數據、讓老鳥撰寫企劃內容。

第二步:追蹤執行狀況

作為一個體貼又善解人意的主管,適時關心每位下屬絕對是必要的!
不要覺得很麻煩,這麼做對自己的好處真的數不盡。

不過除了培養團隊氣氛之外,關心下屬最重要的目的是要適時的確認專案執行的狀況,避免出包。畢竟你的上司的對口就只會是你,所以完美的完成任務功勞歸你,開天窗了的責任歸屬也一樣是你。如果自已都不在意專案狀況了,那下屬當然更不會重視。

[原則一] 事前訂定Check Point

訂定 Check point 時可以設定兩個版本,一種是提供給下屬的時間點,另一種則是對上司的時間點。切記要留緩衝期,才能在即時掌握執行進度的狀況下,還有時間輔助下屬,給予工作方向的建議和精神方面的支持,讓自己的任務能夠順利的完成,達到目標。

[原則二] 同儕般的關心

當在「追蹤狀況」的時候,以「關心同儕」的角度出發,永遠會比用「監督下屬」方式還要好,這樣下屬會有和你同在一條船上的感受。也能藉由這些關心、輔導下屬的過程,讓他們感受到你對他們的的重視,讓他們對你的好感度和忠誠度大大提升喔!

第三步:調整

如果在追蹤執行狀況時,發現進度落後,或是發現有人其實並不適任工作內容,這時候就要趕緊做調整,不然就等著開天窗啦!

[原則一] 說清楚講明白

調整工作內容或工作模式前,記得用和緩的語氣,跟下屬說明清楚原由(例如:時限問題,目標修正…等),並且詢問他的意願,才不會讓下屬產生不明不白的憤恨。

[原則二] 把決定權讓給下屬

「如果你願意繼續執行這項任務,我找個人協助你,讓你更順利完成?」

「如果你覺得這份任務和你的專業不同,是否願意讓我幫你調換一個更適合你的計劃?」

用這樣和緩的詢問方式,給下屬自己做選擇,讓他對於調整後的任務更專注負責(畢竟是他自己選的)。

調整的方式可以是直接調換下屬的工作內容,或者是找其他人去協同處理。但千萬不可讓特定的下屬沒有事情做,否則會被認定為偏心和不公平哦。

升上小主管,要學的事情真的是不少,開心職場會陪著大家,穩紮穩打的一步一步向上爬(善用偷吃步的小技巧?),希望各位職員的升遷之路都能一路順暢!


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靠腰又是我!遇到白目新人怎麼辦?

到底為什麼,別人遇到的新人都是上進貼心又可愛討喜,我分到的新人要嘛是笨蛋要嘛就是自大不受教,害我上班血壓創新高。

如果你也遇到這種白目新人,請先不要賞他巴掌(除非你想直接被告,新人都很玻璃心的你知道),對付新人有幾招可以用,開心職場先列出幾種最常見的白目新人和對策,有需要的話請盡情拿去用:

類型一:死不畢業老學生

行為模式:以為自己還是學生,所有事都等你幫,所有事都要問你,從來不試著自己思考找答案。

對策:

遇到這種人,請明白了當的告訴他,出了社會要對自己負責任,沒有人有義務時時刻刻當他的google(阿不然你付我學費啊)。身為前輩,我們的義務只限於把公司的制度、流程和規範告訴新人,並不是手把手的從影印機該怎麼使用開始教!!(不要浪費我的時間!!!!)

當你已經清楚的跟新人表明了態度,如果他還是依舊故我,你可以簡單的回答「你自己先想過,告訴我你的想法,我們再討論」 。NPC般制式的回覆,久了他也只能摸摸鼻子自己找其他google了。

類型二:我不說我不說我就是不說的壓線仔

行為模式:自以為是,事情做錯了到最後一刻才ㄅㄧㄚˋ康,導致難以收拾的悲慘局面。

對策:

如果是這種狀況,有兩種可能,其一是他害羞不敢問或者不知道該不該問,其二則是他對自己過度自信。

如果是遇到第一種的害羞小子,解法相對的簡單,盡全力的表現出自己的親和力,告訴他你願意教他,所以不管什麼問題都可以先問你,讓他不要緊張害怕。

但如果是第二種的自信爆棚小子,務必請他在開始動工前,讓你知道他要做什麼、用什麼方法,確認沒問題之後再開始執行,並且定期向你回報狀況,減少火燒屁股的悲劇發生。

最討厭救火加班了,極力避免!

類型三:把職場當社團的熱情仔

行為模式:搞不清楚狀況,以為辦公室裡大家都是好朋友。聽不懂別人的話中有話,甚至不分長幼的用「親切」的口吻和上司對話。

對策:

這種白目仔,不是太渴望和大家打成一片,就是天生少根筋。但不管是哪一種狀況,請明白的讓他知道,職場上有一半以上的話都不是真心話,請他學著看臉色,挑時機說話。

另外提醒他,有很多人(尤其是主管)是承受不了下屬用平輩的口吻和他們講話的,為了避免造成自己不必要的困擾,還是多注意一下比較好。

還有,請不要讓新人隨意的稱呼女性員工「姐」、男性員工「哥」,這個曾經很流行的稱呼已經過時,很容易招來怨氣啊!

類型四:你不說我就不做的 無存在感邊間仔

行為模式:好像是來混日子,成天就是耍廢,故意什麼事都慢慢來,減少自己的工作量。

對策:

這邊開心職場給大家兩種解法,第一種,時時監督他的進度,不斷的催他,但這個方法可能會累死自己,因此我們比較推薦第二種方法:找一天私下好好的跟耍廢新人聊聊天,說不定新人真的很痛恨工作,其實老鳥你可以暗示他回家好好休息,領個失業救濟金或著啃老陪家人其實也是不錯的👍

適時的勸退這些沒鬥志的傢伙們,省著最後給自己留麻煩呀~

但是不要逼退人家啊,別忘記很多新人都是未爆彈的玻璃心啊

類型五:碎碎念的抱怨仔

行為模式:只會抱怨,不會解決問題,只要發生問題,不是主管問題就是公司問題,反正就不是他的問題。(都是they的錯)

對策:

如果真的遇到這種人,那還真的夠倒楣,教他的時候一定會聽到滿腹怨言,但不教的話,只要他出差錯又會抱怨都是前輩不照顧人。

所以這時候就要稍微迴避,不要親身指導,寫email告知明確的工作內容和做法,給他工作守則,或是過去的資料。然後就讓他自由發揮吧~!寫mail時和約會議時,也千萬別忘了cc主管,明哲保身避免事後歸咎。

首要之事就是不要為了不值得的人浪費自己的時間,畢竟咱們工作還是比山高 Q.Q

類型六:很努力但總是會出包的奮鬥仔

行為模式:很認真但是悟性不高,做事慢拖進度就算了,還做不好讓你全部都得從頭自己做。

對策:

如果真的是個認真的人,請給他個機會,畢竟是有心想認真做事的話,就是有機會成為超好用小幫手的人啊!

建議可以在工作時,把你的方法和技巧一步一步講解給他聽,讓他仔細的把流程作筆記,方便之後可以複習。在教的時候,最好能帶著他一起做,先示範一次,然後看著他做一次,再讓他自己多試幾次,從簡單的工作開始,多做多練習。古人說勤能補拙,在這件事上是真的,而且為了讓自己往後更輕鬆,這點指導是值得的

於是白目新人們一一被降伏,社畜的一天又平安的過去了,感謝開心職場與每位職員的努力!🤣


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小主管必修課:就跟你說了放手!不要再找藉口

終於升上了小主管,卻覺得事情越來越多,無法負荷?

是不是覺得能者過勞,沒有苦勞也是苦勞,當小主管還不如回去當你的小基層算了!

且慢,先別急著埋怨那個升你的上司,人家也是因為你績效好、工作能力強,才會升你啊~

準備抱怨或遞辭呈之前,請回過頭想想看,擔任「管理者」的實際工作內容到底是什麼?

「管理者」的主要工作是「管理」

以前身為基層的員工,當然事事都要親力親為。

但升遷之後,請記得你的工作內容不再是完成最基礎的工作,而是「管理下屬」,其中就包含重要的「領導其他同仁」以及「培養新人」。

其實領導他人和教育新人都是相當吃力與花時間的工作,既然升上了主管,想當然就必須把原先相對單純「執行面」的工作分派出去。

為什麼要放手? 因為放手才不會搞死自己

當然,也許你的能力非常的強,能夠獨自承擔所有的工作,但在開始自己動手做之前,思考一下,哪天如果你的職位又再次升高,你要管理的部門更大,工作內容越來越多的時候,你真的還有辦法自己完成全部嗎?答案當然是不可能!

舉例來說,如果某天你突然需要下屬的支援或協助時,卻發現因為以前自己把應該分派給下屬的工作全部獨自完成,結果下屬什麼都不會,造成你真的需要幫忙時,卻沒有人能幫你的窘境了。這就像是,如果媽媽每天都幫你煮好飯、洗好衣服,那你永遠就是媽寶,不會學著煮飯和洗衣服。

當有人幫你都處理好了,自己省的輕鬆,為什麼要自找麻煩呢?對吧!所以,絕對不要擅自完成下屬的工作,然後造成自己的麻煩。

放手就是什麼都不管嗎?

放手不代表什麼都不管,就像電子鍋,如果不設定功能,它當然不會自己運作,管理下屬也是一樣的。

當主管最難的一部份,就是不論下屬執行的狀況如何,最終的結果是由「管理者」來承擔,也就是說,如果下屬做得不OK,那就是管理者要被責難的時候了。但如果過分的參與「執行者」的工作階段,很有可能養成他們過度依賴的毛病,變成事事都要問過你,不斷地打斷你的工作又反而造成更多的麻煩。涉入程度的拿捏,是所有新手主管的課題。

除此之外,建議大家可以下達明確的指令。例如在執行過程中,先設立Check point,請下屬們執行到某個時間或者某種程度的時候要主動回報。

這種方式既不會過度干預,也可以避免到事到臨頭才發現所有執行的內容都不能使用的窘境。

人常說「換個位子換個腦袋」,乍聽之下似乎非常沒同情心及同理心,但仔細想想,如果換個位置沒換腦袋,不僅害了你自己,也無形中剝奪了下屬的學習機會。所以,恭喜所有獲得升遷機會的讀者們,從現在開始培養自己的新思維和改變工作模式吧!


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